Бизнес Процесс Регламент

Бизнес-процесс базового. Регламент процесса формирования недельного плана платежей. Что такое регламенты, зачем они нужны, как проходит работа над ними - посмотрите.

1. Регламент Бизнес-процесс
2. Бизнес-процессы. Регламентация И Управление Pdf
3. Бізнес-процесс Регламент
4. Бизнес-процессы Регламентация И Управление
5. Бизнес-процессы Регламентация И Управление Учебник Скачать

Сколько у Вас работает сотрудников? Процентов 50 (любимый ответ одного очень уважаемого мной руководителя).

А на самом деле, сколько у вас, как руководителя, подчиненных? Скорее всего, в своих подсчетах вы учитывали только прямых подчиненных, которые подвластны именно вам (административно). Как вы думаете, это все кто вам подчиняется в компании? Менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, главные механики и так далее, кому они подчиняются?

Бесспорно, своим непосредственным руководителям. Но здесь есть своя тонкость, которая заключается в понятии подчинения. Часто мы путаем его с понятием иерархической лестницы, из серии «посмотрел на погоны и сразу все понятно». На самом же деле, подчиняется — это значит, выполняет установленные кем-то требования, задачи и тому подобное, результаты которых этим кем-то контролируются.

Причем жесткость подчинения зависит не от «звезд на погонах», а от жесткости задания этих самых требований и жесткости контроля их исполнения. В зависимости от этого сотрудник подчиняется кому-либо или на уровне сложившихся традиций, или на уровне неофициальных норм, или на уровне официальных правил (вообще, это тема отдельного разговора о корпоративной культуре, в данной статье ограничимся только основными понятиями и определениями). Уровни задания жесткости требований к деятельности и поведению сотрудника Где:.Традиции — максимально мягкие требования к деятельности и поведению человека (сотрудника), которые служат положительным эталоном, но соответствие им контролируется только самим человеком. Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества (например, коллектива) и были затем повторены ими по собственной инициативе (из серии понравилось — повторил, не понравилось — делаю, как хочу или знаю);.Нормы — неофициальные и, как правило, формально не зафиксированные, но четко соблюдаемые требования к осуществлению деятельности и поведению человека (сотрудника), выполнение которых контролируется любым членом сообщества (коллектива), а нарушение преследуется общественным порицанием. Те члены сообщества (коллектива), которые наиболее активно хранят, распространяют и контролируют данные требования, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными);.Правила — официально зафиксированные в документах требования к осуществлению деятельности (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется «надзорными органами» и формальными лидерами (руководителями), а нарушение жестко преследуется.

Причем этим кем-то (кто выставляет требования и контролирует их исполнение) в компании может быть и обычно является не только один непосредственный руководитель, но и финансовый директор, и директор по персоналу, и директор по IT, и так далее. Это называется функциональное подчинение. Очень наглядно продемонстрировать функциональное подчинение можно на примере простейшего процесса оформления командировок. Ваши сотрудники ездят в командировки? А на каких основаниях они получают командировочные? На основании приказа, командировочного задания.

Они сами решили заполнить эти документы, да еще и в установленной форме? Может, их непосредственный руководитель проявил верх сознательности и позаботился о правильности учета и дальнейшем списании затрат?

По техническим причинам сервис временно недоступен. Просим извинения. 2,227 tweets • 33 photos/videos • 9,367 followers. Сегодня, 31 октября 2016 года — последний день работы. Сервис почтовых рассылок Smartresponder.ru после предварительного многократного уведомления. Запрошенную информацию найти не удалось. Возможно, будет полезен поиск по сайту. Smartresponder.

Конечно, нет! Все эти сотрудники выполнили требование финансового директора о правилах оформления командировок точно так же, как и в дальнейшем они выполнят требования по отчету за командировку. Только зачастую эти правила выполняются из рук вон плохо, потому что финансовые директора и прочие функциональные руководители не могут всем все сказать, всех проконтролировать и до всех донести свои требования, ведь эти «межфункциональные требования» зачастую нигде не фиксируются, а доносятся так, как доносятся (на уровне традиций и норм). И чем больше компания — тем больше в этих взаимодействиях и из-за этих взаимодействий проблем.

Именно для этого и нужен регламент — зафиксировать требования при выполнении своих бизнес-процессов (то есть БП, которыми управляет тот или иной менеджер процесса). Мысли глобально — действуй конкретно, или В чем цель регламентации Все болезни - от непонятки и сомнения, как поступить. В армии этого нет. Как сказал командир, так и поступай. Получается отлично. Руки заняты — голова свободна! (ДМБ) Старая армейская мудрость Для того чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться — кто его потребитель.

То есть, кому и зачем он нужен: § Нужен ли регламент высшему руководству — несомненно, ибо именно регламентация делает деятельность «прозрачной» (то есть понятно, кто за что отвечает, и все связно) и «управляемой» (дает гарантии выполнения тех или иных управленческих решений и воздействий). § Нужен ли регламент среднему менеджеру — конечно, так как именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности; § Нужен ли регламент простому исполнителю — нужен.

Регламент Бизнес-процесс

Для того чтобы он руководствовался им как неким сводом правил при выполнении тех или иных работ в тех или иных процессах. Именно в этом и кроется первая основная ошибка регламентации, которая зачастую делит данные проекты на ноль: при разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться, — исполнителей. А ожидания их очень просты, из серии «ты не умничай — ты пальцем покажи, что я должен сделать». Зачастую мы просто забываем о необходимости об этом сказать, оставляя выбор способа реализации и организации собственной деятельности за исполнителем. Мы считаем: зафиксировали принципы на верхнем и среднем уровне управления — получили 80% эффекта от решения. Принципы, несомненно, важны! Это бесспорно.

Скачать программу можно от сюда. Программа настройки распределённого впрыска 2 2. Скачать программы.4000 руб. Новые обновления в программе. Подборка программ диагностики и настройки ГБО.

Но вот только с точки зрения эффективности вообще и регламентации в частности правило Парето 80/20, к сожалению, не всегда работает. Здесь работает совершенно другое правило: невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%. Одними только принципами деятельность не улучшить. Как бы малоприятно для нас это ни было, работы по производству продукта компании осуществляют простые исполнители: рабочие, служащие и так далее. И если мы будем доводить до них наши требования по выполнению работ в виде выскоуровневых принципов, то выглядеть это будет, как в том фильме: «космические корабли бороздят просторы мирового океана».

Основной смысл регламентации: донести до исполнителя в простой и доступной для его исполнителя форме наше виденье осуществления конкретных работ и достижения конкретных результатов (сформулировать требования к модели поведения сотрудников ( модель поведения (behavior pattern) — последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата). И в этом и заключается основная цель регламентации — задать правила выполнения деятельности! Причем задать так, чтобы всем было понятно. Фактически, нам нужно декомпозировать принимаемые нами решения (высокоуровневые принципы и правила) до уровня конкретного перечня работ того или иного исполнителя или, по-другому, — придать системе управления жесткость (не путать с жестокостью). Обычно ввиду различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики руководимой деятельности) причин об этом забывают. И в этом кроется вторая, самая распространенная ошибка регламентации: регламентация только верхних уровней управления. Из этого следует, что, сколь бы мало это ни нравилось руководителям, разрабатывать регламенты, если это необходимо (регламентация вообще и регламенты в частности - не всегда благо, на определенных этапах развития компании они не являются эффективным инструментом управления - см.

Бизнес-процессы. Регламентация И Управление Pdf

Следующий раздел), должны именно они. Верх безрассудства - перепоручение этой работы самим исполнителям того или иного БП, так как с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать». Согласитесь — это не то же самое, что «я должен делать».

Только вы (руководители) можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, помните о тех, для кого вы эти требования формулируете, то есть об исполнителях и их ожиданиях: просто, понятно, доступно. С этой точки зрения, хороший регламент обязательно должен: a) Определять зоны ответственности сотрудников при выполнении работ; b) Содержать требования к результатам работ; c) Содержать требования к содержанию работ; d) Содержать требования к качеству работ. Причем ответы на данные вопросы должны быть максимально конкретными, не содержать лишней «воды» и слов «о высоком». В противном случае вы очень рискуете получить отторжение устанавливаемых вами требований, потому как исполнитель просто запутается в том, что же все-таки от него хотят.

И виноваты в этом будете именно вы, так как не смогли задать требуемую модель поведения. А ведь одна из основных функций руководителя — организация деятельности, и регламент есть один из инструментов ее организации. Кто за что отвечает, или Иерархия регламентирующих документов. – Дядя Вова, цапу надо крутить, цапу! – Которая тут цапа? – Вон та - ржавая гайка.

– Да они у вас ту все ржавые. – А та самая ржавая. – Вот раз такой умный на сам и крути – Мне нельзя, я чатланин!! – Уйди отсюда! Как советовать, так все чатлане, а как работать, так (Кин-дза-дза) Итак, руководитель - это тот, кто деятельность организует, а значит, тот, кто задает правила ее осуществления.

И поэтому, как мы выяснили выше, он должен разрабатывать регламенты. Но весь вопрос заключается в том, какой именно руководитель. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса годового бюджетирования — финансовый директор или руководитель ПЭО?

И это еще одна проблема регламентации: зоны ответственности за регламенты БП (за задание правил деятельности). Суть проблемы заключается в том, что если генеральный директор начнет писать регламент, например, перемещения готовой продукции на склад или формирования и утверждения платежного календаря, он его, конечно, напишет. Но только конкретные исполнители вряд ли из него узнают о зонах своей ответственности, требованиях к содержанию работ и тому подобном. И дело не в том, что генеральный директор не знает, как происходит это перемещение или что-то еще, - он этого и не должен знать, так как это не его зона ответственности. У него совершенно другие задачи, функции, цели. Помните, как у Преображенского: «Я за разделение труда. В Большом пусть поют, я буду оперировать, и замечательно, и никаких разрух» (М.

Бізнес-процесс Регламент

Булгаков, «Собачье сердце»). Для того чтобы разобраться с «разделением труда» при регламентации, необходимо разобраться с понятием иерархии бизнес-процессов. У БП есть одна очень нехорошая особенность — разноуровневость.

Бизнес-процессы Регламентация И Управление

БП, к сожалению, - это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» (как утрирует всем нами любимый стандарт ИСО). Это такой «слоеный пирог преобразований».

На самом верхнем слое этого пирога находится «черный ящик», который называется «деятельность компании». Следующий уровень пирога раскрывает основные части этого «черного ящика» — формулирует основные направления деятельности (функциональные области), из которых состоит деятельность компании. Следующий уровень — раскрывает содержания «черных ящиков» по направлениям деятельности, и так далее. То есть каждый нижний уровень данного пирога раскрывает детали верхнего по отношению к нему уровня.

Количество этих уровней зависит от размеров компании. Обычно для средних компаний (численностью от 500 до 4 тыс. Человек) количество таких уровней будет где-то в районе пяти. Упрощенно их можно отобразить следующим образом: Рисунок 2. Уровни детализации бизнес-процессов Где:.Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизма», полученного при многократном повторении. Например, переключить скорость в коробке передач или нажать «CtrlB» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово полужирным шрифтом.

Естественно, что любая операция когда-то была действием;.Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала;.Процедура — несколько последовательно выполняемых действий выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и так далее);.Бизнес-процесс базового уровня (далее по тексту БПБУ) — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации.

Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учету бухгалтером ТМЦ) и тому подобное;.Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня (например, управление персоналом, управление финансами, управление производством, управление логистикой и тому подобное). Эта особенность БП (разноуровневость) приводит к тому, что, с точки зрения регламентации, все достаточно сильно усложняется. А именно: описать одним регламентом все эти пять уровней практически невозможно. Кроме того, на разных уровнях процессов — разные «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности): a) на уровне БПБУ, Процедур и Действий — рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики, тестомесы.); b) на уровне направлений деятельности — руководители среднего звена (руководители департаментов, отделов, служб); c) на уровне всей деятельности компании — первые лица компании (генеральный директор, его замы и так далее). Это значит, что если вы опишете все эти уровни БП в одном документе, то вы получите труд, по объему приблизительно равный роману «Война и Мир», читать и выполнять который, скорее всего, никто не будет, так как потребности у всех этих групп разные.

Читая ваш труд, различные сотрудники будут, не понимая, «зачем им это нужно», разворачиваться и идти все делать по-своему. Да и проверить по нему что-либо будет крайне проблематично, ибо это будет такая каша, что разобраться в ней практически невозможно.

Для того чтобы решить данную проблему, существует четыре основных принципах создания регламентирующих документов:.Принцип первый: «Каждому овощу свой лоток». По-другому: регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации;.Принцип второй: «У регламентации должна быть основа». То есть регламентировать бизнес-процесс можно только на основе схемы (модели), и в этом кроется 60-70% успеха «хорошего» регламента;.Принцип третий: «Жесткость — сестра прозрачности». Для того чтобы тот или иной процесс был четко, понятно и однозначно регламентирован, необходимо задать жесткую структуру для документов каждого уровня;.Принцип четвертый: «Регламент - не поэма, а сухое изложение требований, норм, правил». Это значит, что, помимо жесткости структуры текста, необходимо задать жесткость и языка изложения. К сожалению, великий и могучий русский язык к этому не располагает, а наша привычка «писать лозунгами» пытается убить данный принцип на корню, но на самом деле не все так страшно и беспросветно, как кажется. Правила регламентации, или Когда регламент станет «хорошим».

Бизнес-процессы Регламентация И Управление Учебник Скачать

У нас писарь в уезде был, в пачпорте год рождения одной только циферкой обозначал — чернила, шельмец, вишь, экономил. Потом дело прояснилось, его в острог, а пачпорта уж переделывать не стали Ефимцев, купец, третьего года рождения записан от Рождества Христова, Куликов — второго, Кутякин — первого. Да, много тут «долгожителей». («Формула любви») Первый принцип подразумевает: чтобы задать правила на всех уровнях деятельности компании, необходимо создать систему регламентирующих документов. Отсутствие такой системы приведет к тому, что четких, понятных регламентов, отражающих различные требования и интересы различных «групп потребителей этих документов», создать не удастся. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов Рисунок 3.